Há alguns bons anos atrás, quando iniciava minha carreira dentro de instituições, atuei como estagiária em RH de uma empresa grande, com um setor de Recursos Humanos igualmente gigante.

A empresa passava por uma reestruturação interna ao longo de 03 anos e finalmente as mudanças chegavam ao setor de RH.

A primeira pergunta que todas as equipes fizeram à Gestora foi:

“Haverá corte de pessoal em nosso setor?”

 

Por meses as respostas mudaram e seguiram um tipo de ‘crescente’:

·         Ainda não tenho informações mais claras;

·         Acredito que nossa estrutura atual esteja adequada;

·         Farei de tudo para que isso não aconteça.

E foi em uma reunião geral, com os integrantes das equipes de RH (matriz e filiais) que nossa Gestora, depois de uma discussão calorosa, cedeu à pressão e respondeu oficialmente:

“Ninguém será demitido”

 

Lembro de sentirmos um alívio tão grande que em plena segunda-feira alguns colegas decidiram se reunir para um happy hour.

Bem, não preciso explicar o tamanho da surpresa no dia seguinte (sim, no dia seguinte) quando tive que me despedir de 02 colegas de trabalho.

Nossa Gestora alegou ‘ordens superiores’ para justificar a ‘omissão’ e desta maneira dividiu opiniões, recebeu críticas, alguns pedidos de demissão, bem como, permaneceu em ‘retiro’ por meses, sem promover reuniões. Ou seja, um ‘efeito dominó’ difícil de contornar.

Me perguntei: não haveria outro caminho?

 

O fato é que as energias de um Recursos Humanos permeiam 03 diferentes (e por vezes contrárias) frentes:

·         As solicitações e expectativas dos Sócios

·         As solicitações e expectativas dos empregados

·         E os próprios projetos e expectativas como RH

Por acaso já te sentisse alguma vez? Com a necessidade de atender ora uma, ora outra frente que parecem buscar objetivos divergentes?

Se sim, saiba que há uma maneira mais coesa e unificada de desenvolver o teu trabalho.  E ela é mais simples do que parece.

 

ESQUECEMOS DE ALGO IMPORTANTE

O Recursos Humanos nasceu especificamente para racionalizar e entender as variáveis que influenciam a produtividade de funcionários. E desta maneira, gerar mais resultado para a empresa (modelo industrial).

Com o passar do tempo e evolução dos modelos de trabalho, deixamos de oferecer somente ferramentas de administração do capital humano para oferecer também práticas de desenvolvimento de pessoas.

O fator humano tornou-se ‘o bem mais valioso’ de uma instituição. Passou de ‘mão-de-obra produtiva’ para o recurso que proporciona vantagem competitiva. E ao invés de um processo administrativo de pessoas agora atuamos com a Gestão Estratégica de pessoas.

 

Mas será que conseguimos na prática?

 

Se ainda não conseguimos conectar e equilibrar o foco entre empregador e empregado, já que somos um dos principais elos entre estes interlocutores, asseguro que o nosso papel é nomeado, mas não efetivo no papel de estratégico.

Inúmeras ferramentas, estudos científicos, formações especializadas e cada vez mais, um lugar à mesa de reuniões estratégicas, tudo isso já existe (em suas devidas proporções de acordo com a instituição). E mesmo assim, temos dificuldade em atender de maneira integralizada empregador e empregado. Atuamos mergulhados neste paradoxo de interesses, que inclusive contribui para sua consolidação.

 

Tudo isto porque esquecemos de algo importante: MUDAR O OLHAR. 

A VERDADEIRA VANTAGEM COMPETITIVA

 

“Para os indivíduos, caráter é destino. Para as organizações, cultura é destino.” – Tony Hsieh –

A vantagem competitiva não se resume às pessoas, mas sim a cultura da instituição.

E do ponto de vista da Psicologia Institucional a cultura basicamente se legitima através do conjunto de relações sociais que reproduzimos e repetimos (explícita ou implicitamente).

Ou seja, a cultura não é formada somente pela missão, valores e práticas de uma empresa. Mas sim, por aquilo que é efetivamente reproduzido, a ação, o comportamento das pessoas que compõe aquela empresa.

E quando eu falo pessoas, eu quero dizer todas as pessoas, incluindo sócios, clientes, o RH, todos que de alguma forma participam da dinâmica relacional de uma instituição. Até mesmo a rádio peão faz parte da cultura de muitas empresas.

Perceba que as características que emergem de todas estas conexões entre as pessoas são tão complexas e únicas que é quase impossível replicá-las. Ou seja, se olharmos para estas conexões a fim de equilibrá-las, potencializá-las e enxugá-las de diferenciais de mercado, é quase impossível ser ‘copiado’. Pode (e deve) se tornar a verdadeira vantagem competitiva de uma instituição.

Está aqui um dos maiores segredos de uma atuação realmente estratégica: olhar para dinâmica dos grupos e fortalecer uma cultura competitiva.

 

Mas para isso tudo tu precisas conhecer muito bem que cultura é essa que tu queres fortalecer.

**Se quiser conhecer um pouco mais sobre o poder da Cultura Institucional, eis uma dica de leitura fantástica: Livro “Satisfação Garantida: no caminho do lucro e da paixão” – Tony Hsieh – Rio de Janeiro: Tomas Nelson Brasil (editora)

 

A ESTRATÉGIA ESTÁ NA MANEIRA DE PENSAR

A Psicologia Institucional (termo cunhado por José Bleger, psiquiatra argentino) é muito mais uma ‘Estratégia de Pensamento’ do que uma área específica de atuação. Por isso, acredito que qualquer líder verdadeiramente interessado em atuar estrategicamente pode usar e se beneficiar desta ferramenta.

Esta ‘Estratégia de Pensamento’ aproxima-se muito ao que popularmente chamamos de ‘visão sistêmica’, mas focalizada nos grupos e em suas relações.

Trata-se de coletar informações, planejar estratégias e atuar a partir da referência das dinâmicas grupais, no alcance de seu equilíbrio e coerência com o propósito institucional.

Lembra da história que contei no início? Onde minha Gestora ‘omitiu’ informações em prol de ‘ordens superiores’?

Se olhássemos para esta situação com a ‘Estratégia de Pensamento’ Institucional perceberíamos que se trata nada mais nada menos do que uma prática cultural da empresa. É claro, uma prática insalubre de omitir informações e fazer sentir subjugados desde empregados até o próprio RH.

Esta característica estava tão enraizada nesta identidade cultural que os empregados respondiam a esta dinâmica com pressão e reivindicação de informações.

Além disso, os próprios empregados repetiam esta mesma dinâmica entre si: caracterizado pela própria omissão da nossa Gestora de RH. E, provavelmente, a mesma dinâmica se repetia com fornecedores e clientes, o que não é nem de longe um bom sinal.

Quando olhamos desta maneira mais integralizada e conectada para os fatos, conseguimos ir muito mais além do que o paradoxo Empresa X Empregado. Conseguimos perceber o que está escrito nas ‘entrelinhas’ e planejar uma atuação verdadeiramente estratégica.

Ou seja, que proporcione uma mudança na cultura (mesmo que em diferentes níveis) capaz de gerar vantagem competitiva para a empresa e, o melhor de tudo, proporcione também equilíbrio e saúde para a instituição.

COMECE POR VOCÊ

Se você faz parte da instituição, é natural que não só consiga observar e citar situações incongruentes, como também consiga sentir e viver estas incongruências.

Os grupos tendem a manter um padrão de comportamento que caracteriza sua identidade.

Como RH interno tu compões este grande grupo e consequentemente reproduz, mesmo que em um nível diferente, esta identidade.

Te convido a fazer um simples exercício para treinar esta ‘Estratégia de Pensamento’.

Analisa teu setor e identifica como ocorrem as dinâmicas de relacionamento com os teus diferentes clientes internos.

·         Existem pontos de incoerências?

·         Sentes desconforto ou dificuldade no manejo de algumas relações ou projetos específicos?

·         Quais os principais motivos para estas incoerências?

·         Existem pontos de coerência?

·  Sente-te confortável e muito à vontade no manejo de algumas relações ou projetos específicos?

·         Quais os principais motivos para estas coerências?

Todas estas respostas podem te dar subsídios para identificar dois pontos importantes:

• Que tipo de DNA positivo a tua instituição possui (coerências);
• Que tipo de mudanças estratégicas precisam ser realizadas (incoerências).

Esta auto percepção já é um grande exercício e começo.

Afinal, se queremos contribuir com mudanças estratégicas e saudáveis, que elas iniciem por nós mesmos, pelo nosso setor.

RECAPITULANDO

Somos o principal elo entre Empregador e Empregado, e apesar de sermos nomeados como ‘setor estratégico’ pecamos em uma questão anterior à estratégia: a de integralizar o foco destes interlocutores.

Por isso, acabamos por dividir nossas energias em 03 diferentes (e por vezes contrárias) frentes:

• As solicitações e expectativas dos Sócios
• As solicitações e expectativas dos empregados
• E os próprios projetos e expectativas como RH

Mas através de uma ‘Estratégia de Pensamento’ diferente é possível direcionar estas energias e tornar nosso trabalho mais coeso, unificado e verdadeiramente estratégico.

O segredo está em focar a atenção nas dinâmicas grupais e ‘ler’ o que emerge da cultura institucional.

Quanto mais o comportamento dos grupos (a cultura) estiver congruente com o propósito da instituição, mais estratégica será a gestão de pessoas.

Quanto mais o comportamento dos grupos operar de maneira saudável e equilibrada (sem corroer a saúde emocional ou física dos envolvidos), mais motivador será o ambiente de trabalho.

Então, que tipo de mudanças posso propor para promover tudo isto?

Ao observar estas congruências e incongruências que se torna possível planejar e atuar de maneira realmente estratégica: atuar em mudanças (pequenas ou grandes) na cultura institucional.

Podemos sim ser mais estratégicos!

Basta focalizarmos um pouco mais o nosso olhar na instituição como um todo e utilizar uma ‘Estratégia de Pensamento’ mais integralizada, capaz de se conectar com a verdadeira vantagem competitiva de uma instituição: uma cultura coerente e equilibrada